United Airlines-ის არაინსპირირებული „შემდეგი“ გეგმა უგულებელყოფს მნიშვნელოვან რეალობას

ავიახაზები ქმნიან სტრატეგიულ გეგმებს, რათა დაეხმარონ ბიზნეს მოდელის, ზრდის გეგმის ან დიფერენციაციის კოდირებას. ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი იყო Continental Airlines-ის ”წინსვლა გეგმა”, შექმნილია გორდონ ბეტუნისა და გრეგ ბრენემანის მიერ. ამ გეგმამ გააძლიერა კომპანია და დაადგინა მკაფიო პრიორიტეტები მრავალი წლის განმავლობაში. ბევრი სტრატეგიული გეგმა ჰგავს მისიის განცხადებებს სტეროიდებზე, რაც ნიშნავს უფრო დეტალურ ხედვას, თუ როგორ იმუშავებს კომპანია და რა განსაზღვრავს მის ძირითად ღირებულებებს.

United Airlines-მა ახლახან გამოუშვა ახალი გეგმა, სახელწოდებით "გაერთიანებული შემდეგი“. ახალი თვითმფრინავების მასიური შეკვეთის წინაშე, რომლებიც გამოყენებული იქნება ძველი აღჭურვილობის შესაცვლელად, რეგიონული ფრენების გასაუმჯობესებლად და ზრდის დასამატებლად, კომპანიას სჭირდებოდა გზა ამ შეკვეთის კონტექსტში მოქცევისთვის. ეს არის ოთხნაწილიანი გეგმა, დაყოფილია საყრდენებად, რომელიც მიზნად ისახავს შთააგონოს და გააერთიანოს კომპანია სწრაფი ცვლილებებისა და ზრდისთვის უახლოეს წლებში. თუმცა, გეგმა მცირედ არ ასახავს რაიმე დეტალს, თუ როგორ გააკეთებენ ისინი ამას და სანაცვლოდ ჰგავს გამარტივებულ გეგმას, რომელიც არის ძირითადი იდეების გადახედვა ნებისმიერი ავიაკომპანიის გეგმიდან, როგორიცაა საიმედო სირბილი და კეთილგანწყობილი მომხმარებლების მიმართ.

სვეტი 1, ფლოტის ზრდა

გაერთიანებული გეგმის ეს საყრდენი სწორედ ამიტომ არსებობს ეს გეგმა საერთოდ. "იუნაიტედს" 500 თვითმფრინავი მიეწოდება მომდევნო ხუთ წელიწადში, რაც უზარმაზარი ოპერატიული და ლოგისტიკური გამოწვევაა. გეგმის განცხადებაში ხაზგასმულია, თუ რამდენად რთული იქნება თვითმფრინავებისთვის საჭირო პილოტების პოვნა და რამდენად საჭირო იქნება აეროპორტის მეტი კარიბჭე. ეს მართალია და ყოველ კვირაში საშუალოდ ორი თვითმფრინავი ხუთი წლის განმავლობაში ნიშნავს, რომ ეს იქნება ჰერკულესის ამოცანა.

ამაში ასევე არ არის გათვალისწინებული სხვა თვითმფრინავების პენსიაზე გასვლა და სავარაუდო იჯარით დაბრუნება ამ დროს. გარდა ამისა, პილოტების მომზადების დამატებითი ციკლები ახალ აღჭურვილობაში, განსაკუთრებით რეგიონული თვითმფრინავებიდან მოძრავი, ნიშნავს, რომ პილოტის საათების უფრო მაღალი პროცენტი იქნება გადახდილი არაშემოსავლიანი საქმიანობისთვის.

Pillar 2, ოპერატიული ბრწყინვალება

ეს საყრდენი, ძირითადად, ორიენტირებულია დროულად მუშაობაზე, მათ შორის დროზე უკან დაბრუნებაზე, მაშინაც კი, როდესაც კავშირები შეიძლება გამოტოვდეს შედეგად. უცნაური რამ ამ საყრდენში, ისევე როგორც შემდეგში, არის ის, თუ რამდენად მარტივი და ძირითადია. ამბობს თუ არა „იუნაიტედი“, რომ ისინი დღეს არ ისწრაფვიან საოპერაციო სრულყოფილებისკენ, არამედ უნდა ჰქონდეთ ეს განლაგებულ გეგმაში, რათა მათი გუნდი ფოკუსირებული იყოს?

ტრანსპორტის დეპარტამენტი ზომავს ავიაკომპანიის დროულად შესრულებას და უდავოდ United, ისევე როგორც სხვა ავიაკომპანიები, ამას მუდმივად უყურებს. ისინი ასევე, ისევე როგორც სხვა ავიაკომპანიები, ავსებენ ფრენებს დამატებითი დროით, რათა უკეთ გამოიყურებოდნენ ამ მეტრიკაზე. ნიშნავს ეს, რომ ისინი ხელახლა განიხილავენ საჰაერო ხომალდის კარიბჭესთან მობრუნების ყველა ასპექტს, ან იქნებ გადახედონ ტექნიკური პროცედურები უკეთესი ოპერაციების უზრუნველსაყოფად? არსებობს მრავალი მიზეზი, რის გამოც ავიაკომპანიები საიმედოდ არ მუშაობენ და მიუხედავად იმისა, რომ ამის დიდი ნაწილი კონტროლირებადია, ზოგიერთი მათგანი არ არის. გაერთიანებული რეგულარულად ასრულებდა ავიაკომპანიას, როგორც საშუალო დონის ავიაკომპანიაასე რომ, ეს გეგმა ამბობს, რომ ისინი უფრო მეტ ფულს ხარჯავენ, შეამცირებენ უტილიზაციას და გამოიყენებენ მეტ ადამიანს უკეთესად თუ შესანიშნავად მუშაობისთვის?

სვეტი 3, მომხმარებელთა მომსახურება

მეორე სვეტის მსგავსად, აქაც ჩნდება კითხვა - არ არის თუ არა „იუნაიტედი“ ორიენტირებული დღეს მომხმარებელთა მომსახურებაზე? აქ ისინი ყურადღებას ამახვილებენ პრომოუტერის წმინდა ქულა (NPS), ბეინის მიერ შექმნილი მეტრიკა. NPS სვამს ამ კითხვას სერვისის თითოეულ მყიდველს; რამდენად სავარაუდოა, რომ გირჩევთ ამ სერვისს მეგობარს? 1-10-დან პასუხის გაცემისას 0-1 პასუხები განიხილება მოწინააღმდეგეებად, ხოლო 9-10 ქულა ითვლება პრომოუტერად. ერთი ქულა ყოველ პრომოუტერზე ნაკლები ერთი ქულა თითოეული ტრაქტორისთვის გაძლევთ თქვენს NPS ქულას, რაც ნიშნავს, რომ პასუხები 3-დან 8-მდე ფაქტობრივად იგნორირებულია. ამრიგად, NPS ქულები შეიძლება იყოს -100-დან +100-მდე.

NPS-თან და ავიახაზებთან ორი გამოწვევაა. ერთი ის არის, რომ NPS-ს არ აქვს ისტორიული კორელაცია ავიაკომპანიის შემოსავალთან. NPS-ის დაბალი ქულების მქონე ავიაკომპანიები სულაც არ ასრულებენ ფინანსურად ნაკლებად კარგად. ავიაკომპანიების მეორე გამოწვევა არის ის, რომ NPS-ის ქულები მნიშვნელოვნად განსხვავდება ოპერაციული სანდოობით. როდესაც ფრენა დროულად არის, NPS ქულები, როგორც წესი, მაღალია, მაგრამ როდესაც ფრენა დაგვიანებულია, თუნდაც ზოგადად კარგად განხილულ ავიაკომპანიაზე, NPS ქულები ზარალდება. ხშირად ის, რაც განასხვავებს სანდო ავიაკომპანიას არასაიმედო ავიაკომპანიისგან, არის ის, რაც ხდება, როდესაც რამე არასწორედ მიდის. NPS-ის, როგორც მომხმარებელთა მომსახურების პირველადი ინდიკატორის გამოყენება უგულებელყოფს ბევრ საკითხს, რაც მომხმარებელს აინტერესებს, მათ შორის, ფრენის დამსწრეთა ყურადღება, აეროპორტის მოკლე ხაზი, უკეთესი გემოვნების საკვები, ჩაბარებული ჩანთის არ გადახდა და მრავალი სხვა.

Pillar 4, ერთეულის ხარჯების კონტროლი

United Next გეგმა ყურადღებას ამახვილებს ტექნოლოგიაზე, როგორც ერთეულის ხარჯების კონტროლის ქვეშ, მაშინაც კი, როდესაც ასობით ახალი თვითმფრინავის შემოყვანა, ბევრი ეკიპაჟის მომზადება და უფრო მეტის გაკეთება ეფექტური მუშაობისთვის და მაღალი NPS-ის მოსაპოვებლად. პრობლემა ის არის, რომ ყველაზე დიდი ორი ხარჯი, რომელსაც ნებისმიერი ავიაკომპანია აწყდება, არის შრომის ხარჯები და საწვავი. თუ ისინი საუბრობენ შრომის ჩანაცვლების ტექნოლოგიაზე, ეს შეიძლება იყოს გონივრული, როგორც ხარჯების კონტროლი, მაგრამ არ იქნება კარგად მიღებული გეგმით, რომელიც მიზნად ისახავს გუნდის გააქტიურებას. ახალ თვითმფრინავებზე ახალი ძრავები, რა თქმა უნდა, საწვავის უფრო ეფექტური უნდა იყოს, მაგრამ ეს ახალი თვითმფრინავები გაზრდის საკუთრების მაღალ ხარჯებს.

დიდი კერისა და სპიკერის ოპერაციების გაშვება ასევე არ არის დაკავშირებული ერთეულის დაბალ ხარჯებთან. ამ ტიპის ოპერაციები მოითხოვს უამრავ კარიბჭეს, ობიექტების და შრომის მაქსიმალურ გამოყენებას. ისინი ასევე ამცირებენ თვითმფრინავების გამოყენებას, ან თვითმფრინავის ჰაერში გატარებულ დროს, რადგან ბევრი თვითმფრინავი ერთდროულად უნდა იყოს ადგილზე და ვერ გაფრინდება მანამ, სანამ ყველა მგზავრი და ჩანთები სხვა თვითმფრინავებიდან არ გადაიყვანენ. ასეთი ჰაბები კარგია ბევრი მგზავრის მოსაზიდად, მაგრამ რეალურ ფასად. ჩემთვის გაუგებარია, როგორ აუმჯობესებს ტექნოლოგია ამას მნიშვნელოვნად.

ოთხი რეალობა, რომელიც არ არის გათვალისწინებული გეგმაში

ნებისმიერი კარგი გეგმა ეხება არა მხოლოდ მისწრაფების მიზნებს, არამედ ასახავს ბიზნესში არსებულ რეალობას. United Next გეგმა, ყოველ შემთხვევაში, როგორც საზოგადოებისთვის გახდა ცნობილი, გამოტოვებს ოთხ ძირითად საკითხს, რაც იუნაიტედის წინაშე დგას, რაც გაართულებს მიზნების მიღწევას. მათგან ყველაზე აშკარა შრომაა, არა მხოლოდ უკვე ნახსენები პილოტების სახით. ავიაკომპანიები უამრავ ადამიანს იყენებს და იუნაიტედის გეგმა, რომ მნიშვნელოვნად გაიზარდოს და აწარმოოს დიდი ჰაბები, ნიშნავს უფრო მეტ ადამიანს, ვიდრე ჩვეულებრივ. ეს დიდ ზეწოლას მოახდენს მათ ხელფასზე, ხელფასებზე და შეღავათებზე, გარდა იმისა, რომ შექმნის გამოწვევებს, თუ როგორ დარჩნენ პერსონალით პიკის დროს.

შემდეგი საკითხი, რომელიც არ განიხილება გაერთიანებულ გეგმაში, არის ბიზნეს ტრაფიკის სტრუქტურული ცვლილება. უახლესი კვლევებით ვარაუდობენ, რომ ბიზნეს ტრაფიკის 40%-მდე შეიძლება არ დაბრუნდეს, გაერთიანებული ფლოტის ზრდა და ბიზნესის ბაზრის ფოკუსირება, შესაძლოა, პროდუქტიული იყოს ფასისადმი მგრძნობიარე დასასვენებლად მოგზაურთა დიდი ზრდით. როგორც აღმასრულებელი დირექტორი სკოტ კირბი აცხადებს ამ გეგმით მსოფლიოში „ყველაზე დიდი და საუკეთესო“ ავიაკომპანიას, შეიძლება მოითხოვოს, რომ საქმიანი მოგზაურები ყველა დაბრუნდნენ იმისთვის, რომ იყვნენ წარმატებული. ამ გამოწვევის გაუთვალისწინებლობაც კი გეგმავს სკეპტიციზმს. ამის შედეგია დაბალფასიანი, დასასვენებლად ორიენტირებული ავიახაზების სწრაფი ზრდა. უახლესი IPO-ებით და სტარტაპებით, რომლებიც ფოკუსირებულია დასასვენებელ მოგზაურებზე, ბიზნესის ეს სეგმენტია, რომელიც იძენს ახალ ინვესტიციებს და იზრდება უფრო სწრაფად, ვიდრე United გეგმავს ზრდას. როგორ შეინარჩუნებს „იუნაიტედი“ ფასის პრემიას, რომელიც საჭიროა მათი მაღალი ხარჯების სტრუქტურისთვის, არ არის აშკარა.

მეოთხე და საბოლოო რეალობა არის იუნაიტედის მიერ ფასების კონტროლის ნაკლებობა მათ ჰაბებში. დელტა, რესურსებისა და გრაფიკის ლომის წილი ატლანტაში, მინეაპოლისში, დეტროიტში, ნიუ-იორკის ლაგუარდიაში და სულ უფრო და უფრო მეტად სიეტლში, მათ თითქმის არ უწევს კონკურენციას ადგილობრივი ტრაფიკისთვის, განსაკუთრებით მათ შორის, ვინც გადაიხდის ფულს უკეთესი სერვისისთვის ან უწყვეტად. ფრენა. ანალოგიურად, ამერიკელი ამ ძლიერ პოზიციაზეა დალასში, მაიამიში და შარლოტაში. იუნაიტედი ანაწილებს ჩიკაგოს ო'ჰარის აეროპორტს American-თან, ჰყავს ორი იაფი ავიაკომპანია, რომლებიც იბრძვიან დენვერში ტრაფიკისთვის და ოპერირებს ნიუარკში, რომელმაც დაკარგა სლოტის დაცვა და მნიშვნელოვნად გაიზარდა დაბალბიუჯეტიანი ავიაკომპანია. ჰიუსტონის IAH აეროპორტში იუნაიტედს აქვს დალასის ან ატლანტას მსგავსი ყოფნა, მაგრამ ბაზარი არც ისე დიდია და ჯერ კიდევ აქვს სამხრეთ-დასავლეთი დიდი ოპერაციით, რომელიც ზრდის ადგილობრივ ფასებს ქალაქის მასშტაბით ჰობის აეროპორტში. შედეგად, „იუნაიტედი“ კონკურენციას უწევს მოგზაურთათვის ყველა ფასს თავისი ქსელის უმეტეს ნაწილში. რეგიონული თვითმფრინავების დიდი თვითმფრინავებით ჩანაცვლება ამ გამოწვევას ზრდის და არ ასწორებს მას. ბევრი ზრდა შეიძლება დასრულდეს უამრავ ახალ კაპიტალად, რომელიც თავის ინვესტიციებზე მცირე ან არანაირ ანაზღაურებას იძლევა.

თუ ვინმემ გეტყვით, რომ არსებობს ავიაკომპანია, რომელსაც აქვს გეგმა, რომელიც ეფუძნება საიმედო მუშაობას, კლიენტებთან კეთილგანწყობას და ხარჯების კონტროლს, თქვენ ჯერ გეკითხებით: „კარგი, რით განსხვავდება ეს მსოფლიოს ნებისმიერი სხვა ავიაკომპანიისგან? ეს არის იუნაიტედის შემდეგი გეგმის რეალური პრობლემა. ეს ყველაფერი ემყარება ხუთ წელიწადში 500 თვითმფრინავის დამატებას, გამოწვევას, რომელსაც უდავოდ დიდი ყურადღება სჭირდება. გეგმა, რომელიც „იუნაიტედს“ ნამდვილად სჭირდება, მოიცავდა „ურთიერთობის აღდგენას ყველა ჩვენს თანამშრომელთან“, „იპოვეთ გზა, რომ ფლობდეთ ჩვენს მთავარ ცენტრებს“, „მოიქცეთ ისე, როგორც კლიენტები ჩვენს გზაზე არ არიან“ და „იგნორირება ULCC-ის ზრდისთვის, რადგან ჩვენ არ ვართ მაინც მინდა მათი დაბალი ტარიფის გადამხდელი ტრაფიკი“. როგორც არის, გაერთიანებული „შემდეგი“ უფრო გაერთიანებულ „წარსულს“ ჰგავს.